- 16 нояб. 2021 г.
- 7 мин. чтения

Толерантность в коллективе. Как поладить разным поколениям

Комментарий котейки Которого Не Взяли в Евросоюз, Потому Что Он Черный:

Котейка Которого Не Взяли в Евросоюз, Потому Что Он Черный: 16 ноября 2021 г. Международный день толерантности

В последние годы повесточка упорно твердит нам о необходимости толерантного отношения к окружающим.

При этом упор , как правило делается на вопросы национальности, гендера или бодипозитива.

А между тем элементарная принадлежность к разным поколениям может стать причиной серьезных проблем в коллективе.

В День толерантности рассказываем, как применять ее при межвозрастных противоречиях.

Читайте. Делайте выводы. А, если что, «Лаборатория принятия решений» подскажет, как принять грамотное решение.

Уроки толерантности на рабочем месте

Нередко в коллективе компаний работают люди разных поколений и непохожих убеждений. И, к сожалению, зачастую это становится причиной межличностных конфликтов. В нашей статье мы расскажем, как разрешать и предотвращать такие проблемы.

Опыт против молодости

Причины возрастных конфликтов обычно сводятся к отсутствию взаимопонимания и обоюдной терпимости. Причем напряжение может возникнуть как на стадии адаптации, если коллектив сразу не принял нового сотрудника, так и на стадии развития отношений.

Мнение. Елена Тимошкина, руководитель группы подбора персонала кадрового центра "ЮНИТИ":

Личностный конфликт всегда решается сложнее, чем профессиональный. Профессиональный уровень всегда можно подтянуть, если человек вписывается в коллектив или если его потенциал достаточно высок. Но разногласия, возникающие на почве возраста, очень трудно купировать, поскольку годы - это объективный фактор, его нельзя изменить или сбросить со счетов.

У людей разных поколений отличаются способы выполнения задач, мотивации и даже отношение к одним и тем же процессам.

Мнение. Юрий Шакун, директор консалтинговой группы "Гермес":

Основное различие между молодым и "возрастным" сотрудником - скорость работы. Второе - особенности восприятия. Люди разного возраста не одинаково реагируют на информацию, на обращение, смотрят на многие вещи разными глазами.

Означает ли это, что конфликтных ситуаций нельзя избежать? Действительно, полностью это сделать невозможно. Однако, на наш взгляд, их можно спрогнозировать и, проведя определенную профилактику, свести к минимуму.

Мнение. Татьяна Прокофьева, доктор философии, генеральный директор Научно-исследовательского института соционики:

При собеседовании с потенциальным сотрудником не лишним будет провести психологическую диагностику. Это поможет выяснить, не спровоцируют ли определенные качества характера соискателя напряженные моменты в отношениях со старшими или младшими сослуживцами.

Тем не менее даже предварительная оценка не может стать гарантией, что в повседневной работе не возникнет разногласий. Если проблему все-таки не удалось предотвратить, решать ее придется персонифицированно. Ведь двух одинаковых ссор не бывает. Однако существуют относительно стандартные ситуации, при которых риск возникновения конфликта максимален. О них мы поговорим далее.

Под мудрым руководством

Поводом к размолвке между молодым сотрудником и пожилым начальником может послужить отказ "юнца" принять правила поведения, регламентируемые руководителем. Например, несогласие с необходимостью соблюдать дресс-код.

Бывают и более серьезные расхождения. Например, молодого сотрудника не всегда устраивает консерватизм в профессиональной деятельности своего опытного коллеги. Вчерашнему студенту, знакомому с наиболее актуальными технологиями и методами работы, нередко кажется, что его начальник "отстал от времени" и оперирует устаревшими понятиями, а также нерационально использует возможности современного рынка. Иногда это подкрепляется реальным нежеланием руководителя что-либо менять, осваивать новшества. Возникает классический разрыв поколений: старшим кажется, что младшие недисциплинированны и принимают поспешные решения, а младшие обвиняют старших в косности и деспотизме.

В основе такой проблемы может лежать конфликт ценностей. Молодой сотрудник может просто не понимать и не принимать ценностей того поколения, в котором воспитан начальник.

Пример 1.

Корректор Анна Головина описала конфликт, возникший весной этого года между молодыми сотрудниками одного из московских издательств и 60-летним главным редактором. Руководитель, воспитанный в советской системе, предпочитал авральный метод работы. В течение нескольких месяцев готовившаяся к печати рукопись обычно подвергалась мелким правкам, не влияющим принципиально на качество будущей книги, а перед самым сроком сдачи штампов в типографию производились основные изменения. Из-за этого персоналу приходилось регулярно задерживаться на рабочем месте. Начальник сам работал без выходных и ожидал того же от подчиненных. Возникла угроза увольнения сразу нескольких сотрудников, которые не хотели мириться с данным положением вещей, несмотря на искреннее уважение к личным качествам руководителя. Проблема была решена с помощью повышения оплаты за сверхурочную работу и выделения семейным сотрудникам отгулов. Получив материальную и нематериальную компенсацию за дополнительное время, персонал простил руководителю несовременный подход к организации труда, и напряженность была снята.

Прокомментируем приведенный пример. Он демонстрирует возможности чисто экономического погашения конфликта. Но в других случаях могут оказаться более действенными иные методы.

Мнение. Юрий Шакун, директор консалтинговой группы "Гермес":

Я выделяю следующие методы погашения конфликтов: проведение индивидуальных бесед руководителя с каждым сотрудником, объяснение их ценности для компании и для клиента, ориентация их на выстраивание отношений не "друг для друга", а в целях поддержания производительности труда. Не всегда следует выяснять, кто прав, поскольку в данном случае правота может оказаться относительной. Важен результат - взаимное согласие сторон. Тогда пожилой руководитель и молодой коллектив могут продолжить совместную плодотворную работу.

Игра по новым правилам

Последнее время в бизнесе появился целый пласт молодых топ-менеджеров, средний возраст которых колеблется в пределах 30 - 35 лет. Среди управленцев среднего звена немало еще более юных специалистов. И если у них в подчинении находятся зрелые сотрудники, риск возникновения конфликтов очень высок.

Это очень больной вопрос, потому что существенную роль здесь играет проблема самолюбия. С одной стороны, начальник должен утвердить свой авторитет, с другой стороны, пожилой сотрудник рассчитывает на признание значения своего жизненного опыта.

Поводов к напряженным отношениям в такой ситуации бывает более чем достаточно. Особенно если именно молодой управленец приходит в сформировавшийся коллектив. Зрелых сотрудников пугают новые требования, которые может выдвинуть руководитель (знание иностранного языка, владение ПК и др.), принятые в последние годы современные рамки должностных обязанностей, всевозможные тренинги, также являющиеся относительным новшеством. Начальник в свою очередь испытывает стресс, работая с людьми в возрасте. У него могут возникнуть опасения, что он не справится с руководством, что сотрудники будут смотреть на него как на новичка, создадут в его отношении презрительно-покровительственную атмосферу, станут перепроверять и контролировать все его действия и подвергать пристрастному разбору их результативность.

Пример 2.

Александру Евгеньевичу Мелешко, 30-летнему руководителю отдела торговой фирмы, удалось собрать женский коллектив, умеющий и готовый работать в команде. В основном это были диспетчеры на телефоне в возрасте от 40 до 55 лет. Проблемы возникли на этапе освоения новых методов продаж, поскольку сотрудницы сомневались в необходимости изменений. Ситуация зашла в тупик, когда персонал стал фактически саботировать работу. Конфликт был решен нестандартным способом. Начальник взял отпуск, оставив вместо себя на это время одну из сотрудниц, имевшую авторитет в коллективе. Через две недели она сама опытным путем пришла к выводу о своевременности и правильном направлении перемен.

Чаще всего на уступки приходится идти обеим сторонам. Молодому руководителю стоит прислушиваться к мнению опытного сотрудника. Однако последний в свою очередь тоже не должен забывать, что он хоть и старше, но подчиненный. Ему не следует слишком настаивать на своей правоте. Установленная иерархия в компании должна сохраняться.

Мнение. Елена Тимошкина, руководитель группы подбора персонала кадрового центра "ЮНИТИ":

Я рекомендую сотрудникам, не довольным молодыми управленцами, задуматься над следующими вопросами: "Почему Вы пошли работать к данному руководителю? Почему именно он занимает начальственную должность? Вероятно, он в чем-то сильнее, опытнее, мудрее Вас?" В любом случае решения принимает начальник, он же и несет за них ответственность.

"Бок о бок"

В целом ситуация, когда вместе работают молодые и пожилые сотрудники, благоприятна для бизнеса. Ведь опытный специалист может научить молодого. Однако некоторые нюансы способны спровоцировать конфликт. Важны психологические установки. Умеет ли молодой человек уважать старших? Контактен ли более опытный сотрудник или замкнут? Умеет ли быть терпимым к стремлению молодежи сразу, без глубокого погружения в тонкости профессии, достичь успеха?

Пример 3.

Менеджер по персоналу Жанна Германова описала, как в коллективе туристической фирмы образовались две группы сотрудников, разделяющих себя по возрастному принципу. Пожилые постоянно наблюдали за поведением молодых, отслеживая их личные контакты, форму одежды, звонки. Через некоторое время слежка вышла за рамки офиса и начала мешать частной жизни молодых сотрудников. Обиженные сложившейся ситуацией, те стали "обходить" пожилых сослуживцев при внутрикорпоративном распределении льготных путевок. Конфликт перерос в скандал, в результате которого пришлось уволить несколько человек. Руководство вынуждено было пойти на столь радикальные меры, так как попытки примирить стороны положительной динамики не дали.

В разновозрастном коллективе возникает противостояние опыта и приверженности современным веяниям, а также излишней осторожности и чрезмерной смелости. Молодым работникам свойственно копировать чужие (в основном западные) методики работы. Пожилые сотрудники ценят старые, зарекомендовавшие себя "советские" методы, но в то же время опасаются, что молодежь действительно получит высокие результаты и отнимет у них дело. То есть они нередко с ревностью относятся к своим младшим сослуживцам.

Если же все-таки конфликт затрагивает профессиональные вопросы, то для его разрешения потребуются не только старания самих сотрудников, но и некоторые косвенные действия руководства. Так, было бы полезно отправить часть сотрудников "в возрасте" на курсы повышения квалификации или на какие-либо профессиональные тренинги, поскольку обучение не является чисто молодежной прерогативой. Затраты обычно окупаются, так как, позволив пожилому работнику обучаться за счет фирмы, можно не только снизить уровень возрастных конфликтов, мешающих бизнесу, но и получить особо ценные кадры, в которых сочетается опыт и знание новейших технологий.

"Спокойствие, только спокойствие!"

Наибольший риск возникновения конфликтов, как правило, в тех коллективах, где появляется новый сотрудник. Поэтому во избежание трений следует более тщательно подходить к вопросам адаптации новичков, как молодых, так и зрелых. Несмотря на то что основы поведения, акценты характера, профессиональный потенциал раскрываются в первый месяц, сам процесс привыкания к новым условиям занимает гораздо больше времени. Если же новый сотрудник в силу возрастных особенностей выделяется из общей массы работников, то ему необходимо дополнительное внимание со стороны HR-специалиста. Кроме того, необходимо вовлечь в процесс адаптации и сослуживцев новичка, и его руководство.

Один из лучших методов адаптации "нестандартного" сотрудника - проведение тренингов командообразования и коммуникативных, ролевых и деловых игр. Участвуя в них и моделируя ту или иную деловую ситуацию, люди впоследствии гораздо лучше срабатываются. Также очень важно донести до сотрудника корпоративные ценности компании, чтобы человек понимал, ради чего ему следует постараться влиться в коллектив с самого начала.

К сожалению, руководство порой не расположено курировать установление личностных взаимоотношений среди подчиненных, особенно в течение длительного срока. Иногда начальство просто не желает долго заниматься новым сотрудником, преодолевать вместе с ним ошибки или неудачи, непрестанно помогать ему и мотивировать на успех. Однако именно от руководства зависит тот подход к установлению отношений, который будет превалировать в компании. Поэтому его участие в этом процессе очень важно.

От самого сотрудника зависит больше половины успеха адаптации. Однако ему в этой ситуации приходится сложнее всего.

Мнение. Елена Тимошкина, руководитель группы подбора персонала кадрового центра "ЮНИТИ":

Дайте время себе и своим оппонентам. Когда эмоции улягутся, на ситуацию можно будет посмотреть другими глазами, извлечь из нее пользу. Чем больше осознанных и понятых ошибок, тем значительнее развитие и движение личности к своей эмоциональной и профессиональной зрелости, устойчивости.

Человеку в каждом возрастном периоде свойственны определенные личностные качества. Они во многом определяют подходы к работе. И молодость, и зрелость дают свои преимущества специалистам, ценные для работодателя. В коллективе, объединяющем людей разных поколений, может выгодно соседствовать способность принимать смелые и креативные решения, умение рационально применять знания и опыт, а также осмысление профессии. Однако для этого необходимо с каждой стороны желание идти на компромисс и терпение к окружающим.

Текст: В.В.Павлова, Ведущий специалист по подбору персонала КЦ "ЮНИТИ"

Источник: https://hr-portal.ru/

Изображения: из открытых источников