Комментарий редактора сайта https://www.labprir.com:
Предлагаем вашему вниманию текст выступления Елены Некрашевич на очередном вебинаре цикла "За кулисами карьеры".
Вебинары проводятся совместно с "Агентством ВЭП" и посвящены вопросам решения задач по оптимизации управления коллективом с помощью психологических методик.
Участники смогут познакомиться с современными психологическими методиками оценки как отдельных сотрудников, так и коллектива в целом, оценить степень необходимости применения таких методик для своих предприятий (организаций).
Читайте. Делайте выводы. А, если что, "Лаборатория" подскажет, как принять грамотное решение.
Здравствуйте!
Я – Елена Некрашевич, психолог-профконсультант из Екатеринбурга, автор и руководитель проекта Кабинет профориентации и карьеры «Лаборатория принятия решений». Совместно со студией ВЭП мы проводим цикл вебинаров, посвященных различным психологическим аспектам профессиональной жизни современного человека и вопросам построения карьеры.
Наша сегодняшняя встреча проходит под названием «Конфликты в коллективе. Как помирить Монтекки и Отелло?». Сразу оговорюсь: такое странное название вовсе не свидетельствует о невежестве авторов, умудрившихся слить в один флакон персонажей из абсолютно различных шекспировских произведений, которым, по сути, и делить-то нечего было.
Однако шутки шутками – но тема, которую мы предлагаем для разбора, достаточно объемна и сложна, в моем рассказе будет множество психологических определений и классификаций. Тем не менее, бояться этого не стоит.
Итак – по порядку. Так что же такое конфликты?
Если верить психологам – специалистам как раз в этой области (их еще называют конфликтологами), то конфликт – это ситуация, в которой каждая из сторон занимают позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.
Конфликт – особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах. Часто (особенно при взаимодействии двух индивидов) оно проявляется в виде тех или иных агрессивных действий. Конфликтующими сторонами могут быть общественные группы, группы животных, технические системы.
Конфликт, как и любой психологический феномен, имеет признаки, по которым можно догадаться, что это – именно конфликт, а не что-то иное. К ним относятся:
Биполярность – наличие (или потенциальная возможность наличия) двух противоположных точек зрения, мнений, взглядов, оценок, суждений об одном и том же предмете, событии, явлении. Сама по себе биполярность причиной конфликта не является, но без нее невозможно возникновение конфликта;
Активность – синоним борьбы или столкновения, задаваемых некоторым импульсом со стороны субъекта конфликта. Часто таким импульсом является обостренная реакция на чьи-то действия, замечания;
И наконец – это наличие субъектов конфликта как носителей противоположных и несовместимых взглядов, оценок и суждений, готовых их отстаивать.
Иными словами, чтобы разгорелся конфликт, всегда нужны два субъекта с противоположными взглядами на ситуацию и некое действие одного из них, сыгравшее роль детонатора столкновения.
Почему возникают конфликты? Как и любое явление в этом мире – в силу различных объективных и субъективных причин. Применительно к организациям можно выделить следующие причины:
Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых крупных и богатых, ресурсы всегда ограничены. Необходимость их распределять практически всегда приводит к конфликтам, так как люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
Взаимозависимость задач. Если один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, то это всегда возможность для конфликтов. Например, руководитель подразделения объясняет низкую производительность труда своих подчинённых неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Ремонтники же, в свою очередь, жалуются на нехватку специалистов и винят отдел кадров, который не может принять на работу новых работников.
Различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении ассортимента продукции, ориентируясь на потребности рынка, а производственные подразделения заинтересованы в увеличении объёма выпуска существующей номенклатуры изделий, поскольку освоение новых видов связано с объективными трудностями.
Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и непосредственные исполнители могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов. При этом каждый считает, что его решение самое лучшее, и это является основой для конфликта.
Неудовлетворительные коммуникации. Неполная или неточная информация или отсутствие необходимой информации часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.
Различие в психологических особенностях являются ещё одной причиной возникновения конфликтов. Она отнюдь не главная и основная, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает определёнными личностными особенностями: темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают столь велики, что мешают её осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей.
Некоторые специалисты-психологи считают, что существуют конфликтные типы личности
(тем, кто не в первый раз присутствует на наших вебинарах, напомню: в предыдущий раз мы рассматривали представителей так называемой Темной Триады – макиавеллистов, социопатов и нарциссов, чье присутствие в любой группе на несколько порядков повышает ее конфликтогенность).
А какими бывают конфликты? Разными. И по их действию на функционирование группы (организации), и по содержанию, и по составу участников.
По действию на функционирование группы выделяют:
Конструктивные конфликты – результатом их является нахождение такого решения сложной ситуации, при котором всем становится лучше – и организации, и всем ее членам; при этом формируется культура дискуссий, участники учатся в корректной форме высказывать свое мнение и его отстаивать, прислушиваясь к аргументам противоположной стороны; практически на нет сводится возможность саботажа принятого решения, что в целом способствует процветанию организации;
Деструктивные конфликты – оставляют после себя послевкусие в виде обиды за ущемленное самолюбие, и как следствие, стремление свести на нет все отношения с оппонентом либо напакостить ему исподтишка, чтобы любой ценой доказать собственную правоту и таким образом повысить свою самооценку.
По содержанию бывают:
Реалистические (предметные) конфликты – возникают из-за неудовлетворения определенных требований участников или несправедливым, по мнению одного из них или обоих сразу, распределением между ними каких-то преимуществ;
Ценностные конфликты – несовместимость существующих у участников систем взглядов, оценок или суждений об окружающей действительности (применительно к организации – несовпадение ценностей и устремлений работника с ценностями и миссией организации);
Нереалистические (беспредметные) конфликты – по сути дела, представляют собой просто некий выброс отрицательных эмоций, являющийся самоцелью и не имеющий никаких иных реальных целей, не приводящий к достижению никакого практического результата. Спойлер: чтобы было понятнее – перечитайте Н.В. Гоголя, «Повесть о том, как поссорился Иван Иванович с Иваном Никифоровичем».
По характеру участников конфликты подразделяются на:
Внутриличностные – это некая борьба внутри человека из-за несовместимости его установок: типичный пример, когда работнику хочется и быть примерным семьянином (соответственно, больше времени проводить с родными), и в то же время – быть на хорошем счету у руководства, для чего необходимо и задерживаться сверхурочно, и выходить на работу в выходные и праздники;
Межличностные – самый распространенный тип конфликта, по-разному проявляющийся, то есть в его основе могут быть как субъективные причины (различия в манере поведения, взглядах, вкусах, и как следствие – взаимная антипатия), так и объективные (распределение должностных обязанностей, размер зарплаты и т.п.), часто – конфликт между руководителем и подчиненным, когда подчиненный считает, что начальство предъявляет к нему повышенные требования, а начальник, соответственно, - что подчиненный не хочет работать в полную силу.
Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда кто-либо из членов организации нарушает нормы поведения или общения, сложившиеся в неформальных группах. К этому виду относятся и конфликты между группой и руководителем, которые протекают наиболее тяжело при авторитарном стиле руководства.
Межгрупповой конфликт — это конфликт между формальными и (или) неформальными группами, из которых состоит организация. Например, между администрацией и рядовыми работниками, между работниками различных подразделений, между администрацией и профсоюзом.
Итак, конфликт – это наглядное свидетельство наступление некоторого кризиса в отношениях.
С обыденной точки зрения конфликт – это всегда негативное явление, сопровождающееся угрозами, враждебностью, обидами, непониманием. То есть это нечто такое, чего по возможности следует избегать.
Представители ранних научных школ управления тоже считали, что конфликт — это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления.
Однако в настоящее время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях сотрудников не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом, причем делать это методически грамотно, чтобы сделать их последствия функциональными (конструктивными) и уменьшить количество дисфункциональных (деструктивных) последствий, что, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.
Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.
К структурным методам относят:
Чёткую формулировку требований, то есть разъяснение требований к результатам работы как каждого конкретного работника, так и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил и выполнения работы.
Использование координирующих механизмов, то есть строгое соблюдение принципа единоначалия, когда подчинённый знает, чьи требования он должен выполнять, а также создание специальных интеграционных служб, которые должны увязывать между собой цели различных подразделений.
Установление общих целей и формирование общих ценностей, то есть информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также о состоянии дел в различных подразделениях.
Использование системы поощрений, которая основана на критериях эффективности работы, исключающая столкновение интересов различных подразделений и работников.
Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликтов:
Уклонение. Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если ситуация может разрешиться сама собой (это бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для эффективного разреше¬ния конфликта, но через некоторое время они появятся.
Сглаживание. Этот стиль основывается на тезисах «Не стоит раскачивать лодку», «Давайте жить дружно». «Сглаживатель» стара¬ется не выпустить наружу признаки конфликта, конфронтации, призы¬вая к солидарности. При этом часто забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может временно наступить покой. Отрицательные эмоции не проявляются, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания проблема и накопившиеся отрицательные эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся дисфункциональными.
Принуждение. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало; его не интересует мнение других. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Этот стиль может стать эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Главный недостаток использования руководителем этой стратегии – подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через некоторое время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми» решениями. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как осталась нерешенной породившая его проблема.
Решение проблемы (сотрудничество). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При этой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы.
Однако все сказанное отнюдь не означает, что любой конфликт можно обернуть на благо организации.
Если «зашкаливает» количество беспредметных конфликтов, последствия которых носят дисфункциональный характер, то это – прямая угроза жизнеспособности организации, так как может явиться прямым следствием высокого уровня профессионального выгорания у сотрудников, что, в свою очередь, влечет ухудшение качества работы и снижению конкурентоспособности (об этом также говорилось на предыдущем вебинаре).
Такие конфликты можно и нужно предотвращать, в том числе и с помощью психологов, способных с помощью специальных методов (например, корпоративных тренингов) улучшить психологический климат в организации (ее структурном подразделении). Однако, прежде чем эти методы применять, необходимо провести ряд диагностических процедур, без которых проведение тренингов – пустая трата сил и времени.
Основным диагностическим методом, используемым для оценки конфликтогенной обстановки в коллективе, заслуженно считается методика Кеннета Томаса, используемая для оценки преобладающей стратегии поведения личности в конфликтной ситуации, «созвучной» одному из межличностных стилей разрешения конфликтов.
Эта методика позволяет выяснить, насколько человек склонен к соперничеству и сотрудничеству в коллективе сотрудников, в школьном классе или студенческой группе, стремится ли он к компромиссам, уходит от конфликтов или, наоборот, старается обострить их. С помощью данной методики можно также оценить степень адаптации каждого субъекта того или иного коллектива к совместной деятельности.
По мнению психолога, только сотрудничество приводит к ситуации, когда ни одна из сторон не проигрывает, когда как избегание, конкуренция и компромисс так или иначе приводят к проигрышу одной или обеих сторон.
В качестве примера практического использования данной методики было проведено тестирование в группе студентов-конфликтологов.
Получен следующий результат:
у наибольшего числа испытуемых доминирует стратегия «сотрудничество» (60%),
в равной степени присутствуют также «компромисс» (15%) и «избегание» (15%),
группе несвойственно «соперничество» (7%)
и практически отсутствует «приспособление» (3%).
В целом можно судить о низком конфликтогенном потенциале внутри группы испытуемых.
Ценность, точность и обоснованность данного теста были подтверждены путем сопоставления ожиданий испытуемых и результатов тестирования, которое полностью показало их идентичность.
Иными словами, данная методика является по-настоящему эффективным инструментом, позволяющим получить достоверную информацию и использовать ее для предотвращения конфликтов между сотрудниками.
Другое дело, что проведение подобного исследования в группе испытуемых не может быть доверено дилетанту, с ним в состоянии справиться лишь специалист, на профессиональном уровне владеющий методами социально-психологического исследования.
В заключение сегодняшнего вебинара хочется еще раз поблагодарить компанию ВЭП и лично ее руководителя Александра Владимировича Дерендяева за предоставленную возможность нашей встречи.
Мне осталось только пожелать всем зрителям всего самого наилучшего; главным образом – здорового психологического климата в своих рабочих коллективах. Также напоминаю, что тема следующего вебинара – в Ваших руках.
Делайте выводы.
А, если возникнут вопросы в сфере профориентации или карьерного консультирования, мы подскажем, как принять грамотное решение.
Текст: Елена Некрашевич
